تخيل حيث يتم تقديم الخدمات العامة بنفس الكفاءة والابتكار مثل القطاع الخاص. حيث تستجيب الوكالات الحكومية للاحتياجات المتغيرة، ويحصل دافعو الضرائب على أكبر قيمة مقابل استثماراتهم. وهذا ليس حلما بعيد المنال، بل هو الوعد بإدارة استراتيجية فعالة في القطاع العام.
ومع ذلك، فإن الطريق إلى هذا المثل الأعلى ممهد بتحديات فريدة من نوعها. تضم المؤسسات العامة أصحاب مصلحة متعددين، وأولويات متنافسة، وموارد محدودة في كثير من الأحيان. وهي تعمل تحت رقابة مكثفة، وتعمل على الموازنة بين المطالب العامة والضغوط السياسية والقيود المالية.
ومع ذلك، فإن المخاطر أعلى من أي وقت مضى. ويواجه القطاع العام مطالب متزايدة بالمساءلة والشفافية والنتائج المؤثرة. وللارتقاء إلى مستوى التحدي، يجب على الوكالات العامة أن تتبنى الإدارة الإستراتيجية باعتبارها كفاءة أساسية. لا يتعلق الأمر بالتخطيط فحسب - بل يتعلق بمواءمة الموارد وتعزيز الابتكار وتنفيذ المهمة لخدمة الصالح العام. تستكشف هذه المدونة كيف يمكن للإدارة الإستراتيجية الفعالة أن تقود الكفاءة والفعالية، مما يؤدي في النهاية إلى تعزيز قدرة القطاع العام على تلبية احتياجات الأشخاص الذين يخدمهم.
العناصر الأساسية للإدارة الإستراتيجية الفعالة للقطاع العام
أ. الرؤية والرسالة
تبدأ الإدارة الإستراتيجية الفعالة بفهم واضح للغرض والاتجاه. يبدأ هذا بصياغة رؤية مقنعة وبيان المهمة. وتحدد الرؤية الحالة المستقبلية المرغوبة للمنظمة، وإلهام أصحاب المصلحة وتوجيه عملية صنع القرار. يحدد بيان المهمة الغرض الأساسي للمنظمة والخدمات المحددة التي تقدمها (Mintzberg، Ahlstrand، & Lampel، 1998).
على سبيل المثال، قد تتصور هيئة الصحة العامة مستقبلًا يتمتع فيه جميع المواطنين بإمكانية الوصول إلى رعاية صحية جيدة، في حين أن بيان مهمتها يمكن أن يكون "حماية وتعزيز صحة المجتمع من خلال الوقاية من الأمراض، والتثقيف الصحي، والحصول على رعاية جيدة".
وبعيدًا عن الرؤية والرسالة، تعد القيم والمبادئ الأساسية أمرًا بالغ الأهمية. وهي تحدد الإطار الأخلاقي للمنظمة وتوجه أعمالها، مما يضمن الاتساق والنزاهة في عملياتها (Senge, 1990).
وأخيرًا، يعد تحديد أهداف طموحة وقابلة للتحقيق أمرًا ضروريًا. يجب أن تكون هذه الأهداف ذكية: محددة، وقابلة للقياس، وقابلة للتحقيق، وذات صلة، ومحددة زمنياً. فهي توفر أهدافًا واضحة للمنظمة وموظفيها، مما يدفع التقدم نحو الرؤية الشاملة (دراكر، 1954).
ب. التحليل الاستراتيجي
قبل وضع خطة استراتيجية، من الضروري إجراء تحليل شامل للبيئات الداخلية والخارجية. وهذا ينطوي على فهم نقاط القوة والضعف في المنظمة، فضلا عن الفرص والتهديدات التي تمثلها البيئة الخارجية.
- تحليل SWOT : يساعد هذا الإطار على تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في المنظمة. إن نقاط القوة والضعف هي عوامل داخلية، في حين أن الفرص والتهديدات هي عوامل خارجية (بورتر، 1980). على سبيل المثال، قد تحدد المكتبة العامة مجموعتها القوية من الكتب على أنها نقطة قوة، ولكن الافتقار إلى الموارد الرقمية هو نقطة ضعف. قد تشمل الفرص التمويل الحكومي لبرامج محو الأمية الرقمية، في حين أن التهديدات قد تتمثل في انخفاض استخدام المكتبات العامة.
- تحليل PESTLE: يساعد هذا التحليل في تقييم العوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والقانونية والبيئية التي يمكن أن تؤثر على استراتيجية المنظمة. على سبيل المثال، قد تقوم وكالة النقل العام بتحليل التأثير المحتمل لارتفاع تكاليف الوقود (الاقتصادية)، وتغيير المواقف العامة تجاه الاستدامة البيئية (الاجتماعية)، والابتكارات التكنولوجية الجديدة في مجال النقل (التكنولوجية) (جونسون، سكولز، وويتنجتون، 2008).
ج. التخطيط الاستراتيجي
ومن خلال التسلح بالرؤى المستفادة من التحليل، يمكن للمنظمة تطوير خطة استراتيجية وخريطة طريق لتحقيق أهدافها. يجب أن تحدد هذه الخطة الأهداف والاستراتيجيات وخطط العمل الرئيسية.
- تحديد الأهداف الرئيسية : هذه أهداف محددة وقابلة للقياس وتساهم في الرسالة والرؤية الشاملة. وينبغي أن تتماشى مع أولويات المنظمة ومواردها.
- تطوير الاستراتيجيات : الاستراتيجيات هي خطط شاملة لتحقيق الأهداف. ويجب أن تكون مبتكرة وممكنة ومصممة خصيصًا لتناسب السياق المحدد للمنظمة.
- وضع مقاييس الأداء والجداول الزمنية : لتتبع التقدم، يجب أن تتضمن الخطة مقاييس محددة وجداول زمنية لكل هدف. وهذا يساعد على ضمان المساءلة ويوفر البيانات للتقييم المستمر.
- مواءمة الموارد والأنشطة : يجب أن تضمن الخطة الإستراتيجية تخصيص الموارد، المالية والبشرية، بشكل استراتيجي لدعم الأهداف والاستراتيجيات. وقد يتضمن ذلك إعادة تخصيص الموارد، أو تبسيط العمليات، أو الاستثمار في قدرات جديدة.
د. التنفيذ والمراقبة
إن جودة الخطة الإستراتيجية تكون جيدة بقدر تنفيذها. يتطلب وضع الخطة موضع التنفيذ أدوارًا ومسؤوليات واضحة، وتواصلًا فعالًا، ومراقبة مستمرة.
- تحديد أدوار ومسؤوليات واضحة : ينبغي لكل استراتيجية تعيين أفراد أو فرق مسؤولة عن تنفيذها. إن التواصل الواضح بين الأدوار والمسؤوليات يقلل من الارتباك ويسهل التنفيذ الفعال.
- توصيل الإستراتيجية بشكل فعال : يجب إعلام جميع أصحاب المصلحة بالخطة الإستراتيجية، بما في ذلك أهدافها واستراتيجياتها ونتائجها المتوقعة. وهذا يعزز الفهم المشترك ويضمن أن الجميع يعملون لتحقيق نفس الأهداف.
- مراجعة الخطة وتكييفها بانتظام : إن عملية التخطيط الاستراتيجي ليست حدثًا لمرة واحدة. وينبغي مراجعة الخطة بانتظام وتكييفها حسب الحاجة. وهذا يسمح بتصحيح المسار، والاستجابة للتغيرات في البيئة، وتعظيم فعالية الخطة.
أمثلة على الإدارة الإستراتيجية في العمل
دراسة الحالة رقم 1: تنفيذ حل تكنولوجي جديد لتحسين تقديم الخدمات
واجهت إدارة الأشغال العامة بمدينة سان فرانسيسكو تراكمًا في طلبات الحصول على التصاريح، مما أدى إلى فترات معالجة طويلة وإحباط العملاء. نفذت الإدارة خطة استراتيجية لتحديث عملية إصدار التصاريح، واعتماد منصة جديدة عبر الإنترنت لتقديم طلبات التصاريح وتتبعها (إدارة الأشغال العامة في سان فرانسيسكو، 2021). وتضمن ذلك إجراء تحليل شامل للنظام الحالي، وتحديد الاختناقات وفرص التحسين. حددت الخطة أهدافًا رئيسية مثل تقليل أوقات المعالجة وتحسين الشفافية وتعزيز رضا العملاء. وخصصت الإدارة موارد لتدريب الموظفين والترويج للمنصة الجديدة ومراقبة أدائها.
أدى تنفيذ المنصة عبر الإنترنت إلى تحسينات كبيرة: حيث تم تقليل أوقات المعالجة بنسبة 50%، وزيادة درجات رضا العملاء، وتحسين كفاءة الموظفين حيث تمكنوا من التركيز على مهام أكثر تعقيدًا. توضح هذه الحالة كيف يمكن للنهج الاستراتيجي لاعتماد التكنولوجيا أن يؤدي إلى زيادة الكفاءة وتحسين تقديم الخدمات وتعزيز تجربة الجمهور مع الخدمات الحكومية.
دراسة الحالة رقم 2 : تبسيط العمليات لتقليل التكاليف وتعزيز الكفاءة
شرعت إدارة المركبات الآلية (DMV) في كاليفورنيا، المعروفة بأوقات الانتظار الطويلة والعمليات المرهقة، في مبادرة استراتيجية لتبسيط عملياتها وتحسين الكفاءة. وتضمن ذلك مراجعة شاملة للإجراءات الحالية، وتحديد مجالات التبسيط والأتمتة (California Department of Motor Vehicles, 2023). وطبقت الإدارة نظامًا جديدًا لتسجيل المركبات وتجديد رخصة القيادة عبر الإنترنت، وتبسيط جدولة المواعيد، واعتمدت نهجًا أكثر كفاءة لخدمة العملاء.
أدت هذه التغييرات إلى توفير كبير في التكاليف، وتقليل أوقات انتظار العملاء، وتحسين معنويات الموظفين. توضح المبادرة الإستراتيجية لـ DMV كيف يمكن للالتزام بتحسين العمليات أن يعزز الكفاءة ويقلل التكاليف ويحسن تصور الجمهور للخدمات الحكومية.
دراسة الحالة رقم 3 : الاستفادة من تحليلات البيانات لإرشاد عملية صنع القرار والتدخلات المستهدفة
سعت إدارة خدمات الأسرة والدعم (DFSS) في مدينة شيكاغو إلى تحسين خدماتها للسكان الضعفاء، بما في ذلك أولئك الذين يعانون من التشرد والفقر. نفذت الإدارة نهجًا قائمًا على البيانات، حيث قامت بجمع وتحليل البيانات المتعلقة بالتركيبة السكانية للعملاء والمحددات الاجتماعية للصحة والاستفادة من الخدمات (إدارة خدمات الأسرة والدعم بمدينة شيكاغو، 2022). أتاحت هذه البيانات لـ DFSS تحديد الاتجاهات وتطوير التدخلات المستهدفة وتقييم فعاليتها.
على سبيل المثال، حددت الإدارة وجود علاقة بين عدم الحصول على الرعاية الصحية والتشرد. وبناءً على هذه الرؤية، قاموا بتنفيذ برنامج لربط الأفراد الذين يعانون من التشرد مع مقدمي الرعاية الصحية. وقد مكّن النهج المبني على البيانات نظام DFSS من تصميم التدخلات وفقًا لاحتياجات محددة، وتحسين نتائج الخدمة، وإظهار تأثيرها. كما أنها استرشدت باتخاذ القرارات المتعلقة بالسياسات ودعت إلى إجراء تغييرات تعالج الأسباب الجذرية للفقر والتشرد.
الاتجاهات الناشئة في الإدارة الإستراتيجية للقطاع العام
يتطور مشهد القطاع العام باستمرار، مدفوعًا بالتقدم التكنولوجي، والاحتياجات العامة المتغيرة، والضغوط المالية. لكي تظل فعالة، يجب على الوكالات العامة أن تتبنى الاتجاهات الناشئة في الإدارة الإستراتيجية التي تعزز القدرة على التكيف والتعاون واتخاذ القرارات القائمة على البيانات.
أ. اتخاذ القرارات المبنية على البيانات
ويمثل توفر كميات هائلة من البيانات فرصة فريدة للقطاع العام لاتخاذ قرارات مستنيرة وقياس الأثر. ويتضمن ذلك استخدام البيانات لفهم الاتجاهات وتحديد مجالات التحسين وتصميم الخدمات لتلبية الاحتياجات المحددة (أوزبورن وبراون، 2013).
على سبيل المثال، قد تستخدم وكالة الصحة العامة البيانات لتتبع تفشي الأمراض، وتحديد السكان المعرضين للخطر الشديد، واستهداف تدخلات الصحة العامة بشكل أكثر فعالية. قد تقوم وكالة الخدمات الاجتماعية بتحليل البيانات المتعلقة بالتركيبة السكانية للعملاء واستخدام الخدمات لتطوير برامج أكثر فعالية وتخصيص الموارد بشكل استراتيجي.
ب. النهج التعاوني
أصبحت الأساليب التقليدية المنعزلة في تقديم الخدمات العامة أقل فعالية في عالم معقد ومترابط. يعد تعزيز الشراكات وإشراك المجتمعات أمرًا ضروريًا لمواجهة التحديات وتحقيق الأهداف المشتركة ( Huxham & Vangen, 2005).
ويشمل ذلك التعاون مع الوكالات الحكومية الأخرى والمنظمات غير الربحية والمجموعات المجتمعية وشركاء القطاع الخاص لمشاركة الموارد والخبرات وأفضل الممارسات. على سبيل المثال، قد تتعاون مكتبة عامة مع منطقة مدرسية محلية لتقديم برامج ما بعد المدرسة أو قد تتعاون وكالة النقل العام مع منظمة مجتمعية لتوفير وسائل النقل لكبار السن.
ج. التخطيط المرن والتكيفي
ولم يعد القطاع العام محصناً ضد التغيرات السريعة في البيئة. يتيح التخطيط المرن والمتكيف للوكالات الاستجابة للظروف غير المتوقعة والتحديات الناشئة والأولويات المتغيرة (أوزبورن، براون، وإبراهيم، 2013).
يتضمن ذلك اعتماد نهج مرن للتخطيط الاستراتيجي، مع التركيز على التحسين المستمر، والدورات المتكررة، والرغبة في تعديل الخطط بناءً على التعليقات والمعلومات الجديدة. على سبيل المثال، قد تحتاج وكالة السلامة العامة إلى تكييف خطة الاستعداد للطوارئ الخاصة بها استجابةً لكارثة طبيعية أو أزمة صحة عامة.
د. التحول الرقمي
تعمل التكنولوجيا على تحويل القطاع العام بسرعة، مما يمكن الوكالات من تقديم الخدمات بشكل أكثر كفاءة وفعالية وسهولة في الوصول إليها. وينطوي التحول الرقمي على الاستفادة من التكنولوجيا لتحسين تقديم الخدمات وتعزيز الكفاءة وإشراك المواطنين (برينتيس، 2020).
ويتضمن ذلك تطوير منصات إلكترونية لتقديم الخدمات، وتنفيذ أنظمة تحليل البيانات، واستخدام وسائل التواصل الاجتماعي للتواصل مع الجمهور، واعتماد التكنولوجيا الملائمة للهواتف المحمولة. على سبيل المثال، قد تستخدم إدارة الأشغال العامة تطبيقًا للهاتف المحمول للسماح للمواطنين بالإبلاغ عن الحفر أو مصابيح الشوارع التي تكون معطلة.
خاتمة
لم تعد الإدارة الإستراتيجية ترفًا للقطاع العام - بل أصبحت ضرورة. إنه الفرق بين مجرد الاستجابة للتحديات وتشكيل المستقبل بشكل استباقي لخدمة الصالح العام.
الإدارة الإستراتيجية الفعالة لا تقتصر فقط على وضع خطة ووضعها على الرف. يتعلق الأمر بتعزيز ثقافة التحسين المستمر والابتكار واتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات. يتعلق الأمر بمواءمة الموارد وتمكين الموظفين وبناء شراكات قوية مع أصحاب المصلحة.
ومن خلال تبني هذه المبادئ، يمكن للهيئات العامة تحقيق نتائج ملحوظة:
- كفاءة محسنة : تبسيط العمليات، وخفض التكاليف، وتحسين تخصيص الموارد.
- زيادة الفعالية : تقديم خدمات أفضل، وتحسين النتائج، وتأثير قابل للقياس.
- التأثير الإيجابي : قطاع عام أكثر استجابة وابتكارًا وخضوعًا للمساءلة ويخدم حقًا احتياجات مواطنيه.
إن الدعوة إلى العمل واضحة: يجب على قادة القطاع العام إعطاء الأولوية للتفكير والتخطيط الاستراتيجي. الاستثمار في التدريب والتطوير، وتمكين الموظفين من تبني الأساليب الاستراتيجية، وبناء ثقافة تقدر الابتكار والتحسين المستمر. مستقبل الخدمة العامة يعتمد على ذلك.
ابدأ معنا رحلتك في الادارة الاستراتيجية واختر واحدا من المساريين التاليين
المصادر
References:
Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.
Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. Pearson Education.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Simon & Schuster.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press.
Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.
California Department of Motor Vehicles. (2023). DMV Strategic Plan. Retrieved from https://www.dmv.ca.gov/portal/dmv/detail/about/strategic-plan
City of Chicago Department of Family and Support Services. (2022). Data-Driven Decision Making: Improving Outcomes for Chicago Families. Retrieved from https://www.cityofchicago.org/city/en/depts/fss/supp_info/data_driven_decision_making.html
San Francisco Department of Public Works. (2021). Public Works Modernization: A Strategic Plan for Innovation and Efficiency. Retrieved from https://www.sfpublicworks.org/about-us/strategic-plan
Huxham, C., & Vangen, S. (2005). Managing to Collaborate: The Theory and Practice of Collaborative Advantage. Sage Publications.
Osborne, S., & Brown, A. (2013). The Innovation Book: How to Change the World One Step at a Time. Public Service Publishing.
Osborne, S., Brown, A., & Ebrahim, A. (2013). The Agile Public Sector: How to Use Agile Methods to Deliver Public Services. Public Service Publishing.
Prentis, S. (2020). Digital Transformation in the Public Sector. Routledge.