المقدمة

تُشكل المؤسسات الاجتماعية نقطة تقاطع فريدة، حيث تسعى لتحقيق الاستدامة المالية والتأثير الاجتماعي الإيجابي في نفس الوقت. تُحركها مهمة معالجة القضايا الاجتماعية الملحة مع توليد إيرادات لدعم عملياتها. لكن هذا الهدف المزدوج يطرح تحديًا كبيرًا: كيف يمكن تحقيق التوازن بشكل فعال بين الربح والغرض بطريقة تضمن استمرارية المؤسسة على المدى الطويل وتُحقق أقصى قدر من التأثيرالاجتماعي؟

تُناقش هذه المقالة  الجوانب المتعددة للإدارة الاستراتيجية للمؤسسات الاجتماعية، حيث تُسلط الضوء على العوامل الرئيسية التي تُمكّنها من اجتياز هذا التضاريس المعقدة. سنستكشف تعريف المهمة الواضحة وإطار قياس التأثير، وبناء نموذج عمل مستدام يُولّد الإيرادات ويُدير التكاليف بكفاءة، وإشراك مختلف أصحاب المصلحة بطريقة تعاونية.

بالإضافة إلى ذلك، سنناقش أهمية التكيف والابتكار في الاستجابة لتغيرات السوق وتحقيق التأثير الأقصى. تلعب القيادة والحوكمة دورًا أساسيًا في توجيه المؤسسات الاجتماعية نحو أهدافها، مما يُضمن اتخاذ القرارات الأخلاقية والشفافية، ويُشجع على بناء فريق قوي ومُلتزم. وأخيرًا، سنُناقش الحاجة المُلحة لقياس وتقديم تقارير عن التأثير الاجتماعي من خلال مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) قوية تُظهر القيمة المُضافة للمُستفيدين وأصحاب المصلحة.

فمن خلال فهم هذه العوامل الاستراتيجية، يمكن للمؤسسات الاجتماعية أن تُمهد طريقًا يُحقق التوازن بين الربح والغرض، مما يُضمن استدامتها على المدى الطويل بينما تُحقق فرقًا مُلموسًا في العالم. تُعد هذه المقالة بمثابة دليل لرواد الأعمال الاجتماعيين، ومديري المؤسسات، والمستثمرين الذين يسعون إلى تعظيم تأثير واستدامة مشاريعهم.

الهدف المزدوج: الربح والغرض في المؤسسة الاجتماعية

• تُشكل المؤسسات الاجتماعية شكلًا فريدًا من المنظمات التي تسعى لتحقيق أهداف اجتماعية ومالية في نفس الوقت. تُمارس نشاطها بطريقة سوقية، حيث تُولّد الإيرادات لدعم عملياتها، بينما تسعى في نفس الوقت لتحقيق مهمة مُحددة تتمثل في معالجة التحديات الاجتماعية أو البيئية. وهذا الهدف المزدوج، الذي يُشار إليه غالبًا باسم "الخط الأسفل المزدوج" (Dees & Anderson, 2005)، يُميز المؤسسات الاجتماعية عن الشركات التقليدية.
• ظهر مفهوم المؤسسة الاجتماعية في التسعينيات، وحظي باهتمام كبير كرد فعل على قيود نماذج العمل الخيرية التقليدية وزيادة الوعي بالقضايا الاجتماعية والبيئية. (Social Enterprise Alliance, 2022). تُقدم المؤسسات الاجتماعية حلًا فريدًا، حيث تُدمج مبادئ العمل مع المهمة الاجتماعية لخلق مشاريع مُستدامة ذات تأثير كبير. تُحركها رغبة في تحقيق الخير الاجتماعي، لكنها تُدرك أيضًا أهمية الاستقرار المالي لضمان استدامتها على المدى الطويل.
• تُقدم هذه الثنائية فرصًا وتحديات للمؤسسات الاجتماعية. من ناحية، فإن السعي وراء الربح يُوفر لها الموارد لزيادة حجم عملياتها و الوصول إلى جمهور أوسع. من ناحية أخرى، فإن الحاجة إلى توليد الإيرادات يمكن أن تُخلق ضغطًا أحيانًا لإعطاء الأولوية للأهداف التجارية على حساب التأثير الاجتماعي. (Martin & Osberg, 2007). يُعد تحقيق التوازن بين الربح والغرض أمرًا ضروريًا لتمكين المؤسسات الاجتماعية من تحقيق إمكاناتها الكاملة.

تعريف مهمة واضحة وقياس التأثير

• تُشكل مهمة مُحددة أساس أي مؤسسة اجتماعية، حيث تُشكل بوصلة توجيه لعملياتها وتعريفًا واضحًا لغرضها. (Bryson & Crosby, 2003). تُحدد هذه المهمة القيم الأساسية، والمعتقدات، والتأثير المُستهدف للمؤسسة، حيث تُقدم بيانًا مُختصرًا للمشكلة الاجتماعية التي تُحاول معالجتها والمُستفيدين الذين تُريد خدمتهم. يجب إيصال هذه المهمة بوضوح لجميع أصحاب المصلحة، بما في ذلك الموظفين والمستثمرين والمجتمع، لضمان التوافق والفهم المُشترك لغرض المؤسسة. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• يجب أن يكون بيان المهمة أكثر من مجرد شعار؛ يجب أن يكون بمثابة دليل استراتيجي، يُشكل عملية اتخاذ القرار ويُحاذي الأفعال مع قيم المؤسسة الأساسية. (Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social entrepreneurship: A definition and ten questions. Stanford Social Innovation Review, 4(1), 30-35).
• بجانب بيان المهمة القوي، يجب على المؤسسات الاجتماعية تطوير أطر قياس تأثير قوية لتتبع مُساهماتها في تحقيق الخير الاجتماعي. (Martin & Osberg, 2007). وهذا يتضمن تحديد أهداف محددة، قابلة للقياس، قابلة للتحقيق، ذات صلة، ومحددة زمنياً (SMART) تُتماشى مع المهمة وتُحدد مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) لتتبع التقدم. (Dees & Anderson, 2005). يجب أن تُقدم هذه المؤشرات أدلة ملموسة على تأثير المؤسسة على المُستفيدين المُستهدفين، مما يُمكن تقييم فعالية المؤسسة وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين.
• يلعب قياس التأثير دورًا حاسمًا في إبراز قيمة المؤسسة لأصحاب المصلحة، بما في ذلك المستثمرين، والجهات الممولة، والمجتمع الأوسع. (Nicholls, A. (2006). Social entrepreneurship: New models of innovation. Business Strategy Review, 17(4), 35-42). يُشكل أداة قوية لعرض التأثير الإيجابي للمؤسسة، وجذب المزيد من الدعم، وتعزيز المساءلة لتحقيق أهدافها الاجتماعية. من خلال إعطاء الأولوية لتعريف المهمة الواضحة وقياس التأثير القوي، يمكن للمؤسسات الاجتماعية أن تُرسخ غرضها، وتعزز عملياتها، وتُحقق تأثيرًا اجتماعيًا أكبر.

بناء نموذج عمل مُستدام: مفتاح التأثير على المدى الطويل في المؤسسة الاجتماعية

يُشكل نموذج العمل المُستدام شريان الحياة لأي مؤسسة اجتماعية، حيث يُمكنها من توليد الإيرادات اللازمة لتمويل عملياتها وتحقيق مهمتها الاجتماعية. (Dees & Anderson, 2005). وهو يشمل إطارًا شاملًا يحدد استراتيجيات المؤسسة لتوليد الإيرادات، وممارسات إدارة التكاليف، ومصادر التمويل، مما يُضمن قدرتها المالية واستدامتها على المدى الطويل.

استراتيجيات توليد الإيرادات

يجب على المؤسسات الاجتماعية تطوير تدفقات إيرادات مبتكرة ومتنوعة لتحقيق الاستدامة المالية. (Martin & Osberg, 2007). يمكنها استكشاف مجموعة من الاستراتيجيات، بما في ذلك:

• بيع المنتجات والخدمات: تقديم السلع والخدمات مباشرة للمستهلكين أو الشركات. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• سندات التأثير الاجتماعي: جمع رأس المال من المستثمرين الذين يتم سدادهم بناءً على تحقيق نتائج اجتماعية قابلة للقياس. (Social Finance, 2021)
• المنح والتبرعات: تأمين التمويل من المؤسسات، والوكالات الحكومية، أو المتبرعين الأفراد. (Bryson & Crosby, 2003).
• الامتياز الاجتماعي: ترخيص نموذج عملها لمنظمات أخرى لتوسيع نطاق وصولها وتأثيرها. (Nicholls, 2006)

إدارة التكاليف والكفاءة

تُعد إدارة التكاليف الفعالة أمرًا حاسمًا لضمان الصحة المالية لأي مؤسسة اجتماعية. (Bryson & Crosby, 2003). يجب عليها إيجاد طرق للعمل بكفاءة، وتقليل النفقات غير الضرورية مع تعظيم استخدام الموارد. يمكن أن يشمل ذلك:

• العمليات المُحسنة: تنفيذ مبادئ lean لترشيد العمليات وتقليل الهدر. (Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of lean production. HarperCollins)
• الشراكات الاستراتيجية: التعاون مع منظمات أخرى للاستفادة من الموارد والخبرات. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• اعتماد التكنولوجيا: استخدام التكنولوجيا لتحسين الكفاءة وتقليل التكاليف. (Austin et al., 2006)

مصادر التمويل والشراكات

تعتمد المؤسسات الاجتماعية غالبًا على مزيج من مصادر التمويل، بما في ذلك:

• المستثمرين في التأثير: أفراد أو مؤسسات تُستثمر في المشاريع التي تُحقق عوائد مالية واجتماعية. (Dees & Anderson, 2005).
• المؤسسات الخيرية: منظمات تُقدم منحًا لدعم القضايا الاجتماعية. (Bryson & Crosby, 2003).
• المنح الحكومية: تمويل من الوكالات الحكومية التي تدعم المبادرات الاجتماعية. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• منصات التمويل الجماعي: الاستفادة من المنصات عبر الإنترنت لجمع الأموال من عدد كبير من الأفراد. (Austin et al., 2006).

إشراك أصحاب المصلحة والتعاون: تعزيز الملكية المشتركة والتأثير في المؤسسات الاجتماعية

يُعد إشراك أصحاب المصلحة بشكل فعال عنصرًا أساسيًا لنجاح أي مؤسسة اجتماعية، حيث يُشجع على الشعور بالملكية المشتركة ويُحفز التأثير الجماعي. (Bryson & Crosby, 2003). وهذا يتضمن التواصل الفعال والتعاون مع أصحاب المصلحة المتنوعين، بما في ذلك المستفيدين والمستثمرين والموظفين، لضمان التوافق والفهم المشترك لأهداف المؤسسة وقيمها. (Austin et al., 2006).

المُستفيدين والمشاركة المجتمعية

يجب على المؤسسات الاجتماعية إعطاء الأولوية للمشاركة الفعالة لمُستفيديها، وضمان سماع أصواتهم وتلبية احتياجاتهم. (Martin & Osberg, 2007). وهذا يتضمن:

• التشارك في الإبداع: التعاون مع المُستفيدين لتصميم وتنفيذ حلول تُعالج احتياجاتهم المحددة. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• المشاركة المجتمعية: التواصل الفعال مع المجتمع لبناء الثقة وزيادة الوعي وتعزيز الشعور بالملكية. (Dees & Anderson, 2005).
• آليات التغذية الراجعة: إنشاء آليات للتغذية الراجعة المستمرة من المُستفيدين، مما يسمح بتحسين مستمر والاستجابة لاحتياجاتهم. (Nicholls, 2006).

المستثمرون وشركاء التمويل

تُعد العلاقات القوية مع المستثمرين وشركاء التمويل ضرورية لتأمين الموارد المالية اللازمة لنمو المؤسسة الاجتماعية وتأثيرها. (Bryson & Crosby, 2003). وهذا يتضمن:

• الشفافية وتقديم التقارير: تقديم تحديثات منتظمة حول الأداء المالي والتأثير الاجتماعي لإثبات المساءلة وبناء الثقة. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• الرؤية المشتركة: مواءمة مهمة المؤسسة مع قيم المستثمرين وأهداف التأثير لضمان الالتزام المشترك بالخير الاجتماعي. (Dees & Anderson, 2005).
• اتخاذ القرارات التعاونية: إشراك المستثمرين في عمليات اتخاذ القرار الرئيسية لضمان التوافق والفهم المشترك لاتجاه المؤسسة. (Martin & Osberg, 2007).

الموظفون والمتطوعون

تُعد القوى العاملة المُحفزة والمُشاركة ضرورية لازدهار أي مؤسسة اجتماعية. (Austin et al., 2006). وهذا يتضمن:

• ثقافة مُوجهة نحو الغرض: إنشاء ثقافة عمل تُركز على المهمة الاجتماعية وقيم المؤسسة. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• تمكين الموظفين: توفير فرص للموظفين للنمو والتطور واتخاذ القرارات. (Dees & Anderson, 2005).
• إدارة المتطوعين: تجنيد وتدريب ودعم المتطوعين لتوسيع نطاق وصول المؤسسة وتأثيرها. (Bryson & Crosby, 2003).

التكيف والابتكار: تغذية النمو والتأثير في مشهد المؤسسة الاجتماعية المتطور باستمرار

في عالم يتسم بالتغيير السريع والتحديات الاجتماعية المتطورة، يجب على المؤسسات الاجتماعية تبني التكيف والابتكار لكي تُزدهر وتُحقق أقصى تأثير. (Martin & Osberg, 2007). وهذا يتطلب نهجًا استباقيًا للرد على تغيرات ديناميكيات السوق، واستغلال التطورات التكنولوجية، والسعي باستمرار لتحسين تأثيرها وكفاءتها. (Dees & Anderson, 2005).

الاستجابة لتغيرات السوق

يجب أن تكون المؤسسات الاجتماعية مُرنة وقادرة على الاستجابة للتحولات في اتجاهات السوق، وتفضيلات المستهلكين، واحتياجات مستفيديها المتطورة. (Social Enterprise Alliance, 2022). وهذا يتضمن:

• أبحاث السوق: إجراء أبحاث السوق المستمرة لفهم الاتجاهات والفرص الناشئة. (Austin et al., 2006)
• ملاحظات العملاء: جمع ملاحظات العملاء والمُستفيدين لتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين وتطوير المنتجات. (Nicholls, 2006)
• الشراكات الاستراتيجية: التعاون مع منظمات أخرى للاستفادة من الموارد والخبرات والوصول. (Bryson & Crosby, 2003).

تبني التطورات التكنولوجية

يمكن أن تكون التكنولوجيا أداة قوية للمؤسسات الاجتماعية، مما يُمكّنها من تحسين عملياتها، والوصول إلى جمهور أوسع، وتحسين التأثير. (Social Enterprise Alliance, 2022). يمكن أن يشمل ذلك:

• التسويق الرقمي: استخدام قنوات التسويق الرقمي للوصول إلى جمهور أوسع وتعزيز مهمتها. (Austin et al., 2006).
• تحليلات البيانات: الاستفادة من تحليلات البيانات لقياس التأثير وتحديد الاتجاهات وتحسين برامجها. (Dees & Anderson, 2005).
• الأتمتة: تنفيذ الأتمتة لترشيد العمليات وتحسين الكفاءة. (Nicholls, 2006).

التحسين المستمر للتأثير والكفاءة

يجب على المؤسسات الاجتماعية البحث باستمرار عن طرق لتحسين تأثيرها وكفاءتها. (Martin & Osberg, 2007). يمكن أن يشمل ذلك:

• قياس التأثير: تقييم تأثيرها على المُستفيدين بشكل منتظم واستخدام البيانات لِتُحسِّن من برامجها. (Bryson & Crosby, 2003).
• الإدارة المُحسنة: تنفيذ مبادئ lean لإزالة الهدر وتحسين العمليات. (Womack et al., 1990).
• الابتكار: استكشاف نهج أو منتجات أو خدمات جديدة لمعالجة التحديات الاجتماعية بشكل أكثر فعالية. (Social Enterprise Alliance, 2022).

القيادة والحوكمة: توجيه المؤسسات الاجتماعية نحو التأثير المُستدام

تُعد القيادة والحوكمة الفعالة ضرورية لتوجيه المؤسسات الاجتماعية نحو أهدافها المزدوجة المتمثلة في التأثير الاجتماعي والاستدامة المالية. (Martin & Osberg, 2007). وهذا يتضمن التصرف في مُجريات الأمور المُعقدة بين الأهداف الاجتماعية والمالية، وتعزيز ثقافة اتخاذ القرارات الأخلاقية والشفافية، وبناء فريق قوي ومُلتزم مُكرّس للمهمة. (Dees & Anderson, 2005).

تحقيق التوازن بين الأهداف الاجتماعية والمالية

يجب على قادة المؤسسات الاجتماعية تحقيق توازن دقيق بين مهمتهم الاجتماعية والحاجة إلى توليد الإيرادات. (Social Enterprise Alliance, 2022). وهذا يتطلب:

• إعطاء الأولوية: تحديد الأولويات بوضوح وضمان دعم القرارات المالية لتحقيق أهداف التأثير الاجتماعي. (Bryson & Crosby, 2003).
• قياس التأثير: تتبع وتقديم تقارير عن التأثير الاجتماعي لإثبات القيمة المُضافة وتبرير الاستثمارات المالية. (Nicholls, 2006).
• الشفافية: التواصل بوضوح وشفافية مع أصحاب المصلحة حول الأداء المالي والاجتماعي. (Austin et al., 2006)

اتخاذ القرارات الأخلاقية والشفافية

تُحمل المؤسسات الاجتماعية مسؤولية عالية في السلوك الأخلاقي والشفافية. (Dees & Anderson, 2005). وهذا يتضمن:

• الإطار الأخلاقي: تطوير والالتزام بإطار أخلاقي واضح يُوجه عملية اتخاذ القرار. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• الشفافية والمساءلة: تقديم معلومات مفتوحة وشفافة حول العمليات والمالية والتأثير الاجتماعي. (Bryson & Crosby, 2003).
• إشراك أصحاب المصلحة: إشراك أصحاب المصلحة في عمليات اتخاذ القرار لضمان سماع أصواتهم. (Martin & Osberg, 2007).

بناء فريق قوي ومُلتزم

يُعد الفريق القوي والمُلتزم أساسيًا لقيادة نجاح المؤسسة الاجتماعية. (Austin et al., 2006). وهذا يتضمن:

• مواءمة المهمة: توظيف واحتفاظ بالموظفين الذين يشعرون بالشغف تجاه مهمة وقيم المؤسسة. (Dees & Anderson, 2005).
• تطوير القيادة: الاستثمار في برامج تطوير القيادة لبناء المهارات وتمكين أعضاء الفريق. (Social Enterprise Alliance, 2022).
• ثقافة التعاون: إنشاء ثقافة من التعاون والتواصل والدعم المتبادل. (Bryson & Crosby, 2003).

قياس وتقديم تقارير عن التأثير الاجتماعي: إبراز خلق القيمة للمُستفيدين

يجب على المؤسسات الاجتماعية أن تتجاوز المقاييس المالية لإبراز قيمتها الحقيقية: التأثير الإيجابي الذي تُحدثه على المُستفيدين والمجتمع. (Dees & Anderson, 2005). وهذا يتطلب نظامًا قويًا لقياس وتقديم تقارير عن التأثير الاجتماعي، مما يُقدم أدلة ملموسة على فعالية المؤسسة وبناء الثقة مع أصحاب المصلحة. (Social Enterprise Alliance, 2022).

تحديد مؤشرات أداء رئيسية (KPIs)

يُعد تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) أمرًا حاسمًا لتتبع التقدم نحو أهداف التأثير الاجتماعي. (Martin & Osberg, 2007). يجب أن تكون هذه المؤشرات:

• محددة: مُعرّفة بوضوح وقابلة للقياس.
• قابلة للقياس: قابلة للقياس والتتبع بمرور الوقت.
• قابلة للتحقيق: واقعية وقابلة للتحقيق في إطار زمني معين.
• ذات صلة: متسقة مباشرة مع مهمة المؤسسة وأهداف التأثير.
• محددة زمنياً: مرتبطة بإطارات زمنية محددة لمراقبة التقدم.

من أمثلة KPIs:

• عدد الأشخاص الذين تم خدمتهم: قياس نطاق وصول برامج المؤسسة.
• التحسين في نتيجة مُحددة: قياس التغييرات الإيجابية التي تم تحقيقها للمُستفيدين.
• التقليل من التأثير السلبي: إثبات مساهمة المؤسسة في معالجة مشكلة اجتماعية.

تتبع التقدم وتقديم التقارير عن النتائج

بمجرد تحديد KPIs، يجب على المؤسسات الاجتماعية تتبع التقدم نحو هذه الأهداف وتقديم تقارير عن نتائجها لأصحاب المصلحة. (Bryson & Crosby, 2003). وهذا يتضمن:

• جمع البيانات: تطوير أنظمة قوية لجمع البيانات حول المقاييس الرئيسية.
• تحليل البيانات: تحليل البيانات المُجمعة لتحديد الاتجاهات وفهم التأثير وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين.
• التقارير: إنشاء تقارير واضحة ومختصرة تُفيد أصحاب المصلحة بنتائج التأثير الاجتماعي.

إبراز خلق القيمة للمُستفيدين

يُعد قياس التأثير الاجتماعي الفعال أكثر من مجرد تقديم أرقام. (Nicholls, 2006). يجب أن تسعى المؤسسات الاجتماعية لإبراز خلق القيمة لمُستفيديها، مما يُبين التغييرات الإيجابية التي تُحققها برامجها. يمكن أن يشمل ذلك:

• سرد القصص: مشاركة روايات مُقنعة تُسلط الضوء على التأثير على حياة الأفراد.
• البيانات النوعية: جمع البيانات النوعية من خلال المقابلات والاستبيانات لفهم تجارب ومُنطلقات المُستفيدين.
• التقديم البصري: استخدام الصور والفيديوهات والرسوم البيانية لإضفاء الحياة على قصص التأثير.

من خلال إعطاء الأولوية لقياس التأثير وتقديم التقارير بشكل قوي، يمكن للمؤسسات الاجتماعية أن تُرسخ مصداقيتها، وتجذب مزيدًا من الاستثمارات، وتُلهم الآخرين للانضمام إلى مهمتها في إحداث تغيير اجتماعي إيجابي.

الخاتمة: 

تُشكل المؤسسات الاجتماعية نقطة تقاطع بين الربح والغرض، وتواجه تحديًا فريدًا يتمثل في تحقيق التوازن بين الاستدامة المالية ومهمتها الاجتماعية. من خلال تبني مبادئ الإدارة الاستراتيجية، يمكنها التحرك في هذا التضاريس المُعقدة وتعظيم تأثيرها على المجتمع.

لقد استكشفت هذه المقالة الاعتبارات الرئيسية لإدارة فعالة للمؤسسات الاجتماعية، مع التركيز على أهمية تحديد مهمة واضحة وقياس التأثير، وبناء نموذج عمل مُستدام، وإشراك أصحاب المصلحة، وتعزيز التكيف والابتكار، وضمان القيادة والحوكمة القوية.

من خلال هذه المبادئ، يمكن للمؤسسات الاجتماعية:

• تثبيت غرضها: تطوير مهمة واضحة تُحاذي الأفعال مع القيم.
• دفع النمو المُستدام: بناء نماذج عمل قوية تُولّد الإيرادات وتُضمن الاستدامة على المدى الطويل.
• تعظيم التأثير: قياس وتقديم تقارير فعالة عن النتائج الاجتماعية لإثبات خلق القيمة.
• تعزيز التعاون: إشراك أصحاب المصلحة لبناء شعور بالملكية المشتركة والعمل الجماعي.
• التكيف مع التغيير: تبني الابتكار والاستجابة بشكل فعال لتغيرات ديناميكيات السوق.

يمتلك مُستقبل المؤسسة الاجتماعية وعدًا كبيرًا، حيث لديه القدرة على معالجة التحديات العالمية الملحة وخلق عالم أكثر عدلاً واستدامة. من خلال تبني مبادئ الإدارة الاستراتيجية وصياغة مسار يُحقق التوازن بين الربح والغرض، يمكن للمؤسسات الاجتماعية أن تُحدث تغييرًا إيجابيًا وتُفتح مستقبلًا أفضل للجميع.

المراجع

Bryson, J. M., & Crosby, B. (2003). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening mission, vision, and results (2nd ed.). John Wiley & Sons.

Dees, J. G., & Anderson, B. (2005). The double bottom line: Social enterprise and the search for a sustainable world. In J. G. Dees, & B. Anderson (Eds.), Social entrepreneurship: What everyone needs to know. (pp. 3-18). Oxford University Press.

Martin, R. L., & Osberg, L. (2007). Social entrepreneurship: The case for definition. Journal of Social Entrepreneurship, 1(1), 1-22.

Social Enterprise Alliance. (2022). What is Social Enterprise? Retrieved from https://www.sea.org/what-is-social-enterprise/

Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social entrepreneurship: A definition and ten questions. Stanford Social Innovation Review, 4(1), 30-35.

Bryson, J. M., & Crosby, B. (2003). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening mission, vision, and results (2nd ed.). John Wiley & Sons.

Dees, J. G., & Anderson, B. (2005). The double bottom line: Social enterprise and the search for a sustainable world. In J. G. Dees, & B. Anderson (Eds.), Social entrepreneurship: What everyone needs to know. (pp. 3-18). Oxford University Press.

Martin, R. L., & Osberg, L. (2007). Social entrepreneurship: The case for definition. Journal of Social Entrepreneurship, 1(1), 1-22.

Nicholls, A. (2006). Social entrepreneurship: New models of innovation. Business Strategy Review, 17(4), 35-42.

Social Enterprise Alliance. (2022). What is Social Enterprise? Retrieved from https://www.sea.org/what-is-social-enterprise/

Social Finance. (2021). What are Social Impact Bonds? Retrieved from https://www.socialfinance.org/about-us/what-are-social-impact-bonds/

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of lean production. HarperCollins.

Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social entrepreneurship: A definition and ten questions. Stanford Social Innovation Review, 4(1), 30-35.

Bryson, J. M., & Crosby, B. (2003). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening mission, vision, and results (2nd ed.). John Wiley & Sons.

Dees, J. G., & Anderson, B. (2005). The double bottom line: Social enterprise and the search for a sustainable world. In J. G. Dees, & B. Anderson (Eds.), Social entrepreneurship: What everyone needs to know. (pp. 3-18). Oxford University Press.

Martin, R. L., & Osberg, L. (2007). Social entrepreneurship: The case for definition. Journal of Social Entrepreneurship, 1(1), 1-22.

Nicholls, A. (2006). Social entrepreneurship: New models of innovation. Business Strategy Review, 17(4), 35-42.

Social Enterprise Alliance. (2022). What is Social Enterprise? Retrieved from https://www.sea.org/what-is-social-enterprise/

Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social entrepreneurship: A definition and ten questions. Stanford Social Innovation Review, 4(1), 30-35.

Bryson, J. M., & Crosby, B. (2003). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening mission, vision, and results (2nd ed.). John Wiley & Sons.

Dees, J. G., & Anderson, B. (2005). The double bottom line: Social enterprise and the search for a sustainable world. In J. G. Dees, & B. Anderson (Eds.), Social entrepreneurship: What everyone needs to know. (pp. 3-18). Oxford University Press.

Martin, R. L., & Osberg, L. (2007). Social entrepreneurship: The case for definition. Journal of Social Entrepreneurship, 1(1), 1-22.

Nicholls, A. (2006). Social entrepreneurship: New models of innovation. Business Strategy Review, 17(4), 35-42.

Social Enterprise Alliance. (2022). What is Social Enterprise? Retrieved from https://www.sea.org/what-is-social-enterprise/

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of lean production. HarperCollins.

Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social entrepreneurship: A definition and ten questions. Stanford Social Innovation Review, 4(1), 30-35.

Bryson, J. M., & Crosby, B. (2003). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening mission, vision, and results (2nd ed.). John Wiley & Sons.

Dees, J. G., & Anderson, B. (2005). The double bottom line: Social enterprise and the search for a sustainable world. In J. G. Dees, & B. Anderson (Eds.), Social entrepreneurship: What everyone needs to know. (pp. 3-18). Oxford University Press.

Martin, R. L., & Osberg, L. (2007). Social entrepreneurship: The case for definition. Journal of Social Entrepreneurship, 1(1), 1-22.

Nicholls, A. (2006). Social entrepreneurship: New models of innovation. Business Strategy Review, 17(4), 35-42.

Social Enterprise Alliance. (2022). What is Social Enterprise? Retrieved from https://www.sea.org/what-is-social-enterprise/

Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social entrepreneurship: A definition and ten questions. Stanford Social Innovation Review, 4(1), 30-35.

Bryson, J. M., & Crosby, B. (2003). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening mission, vision, and results (2nd ed.). John Wiley & Sons.

Dees, J. G., & Anderson, B. (2005). The double bottom line: Social enterprise and the search for a sustainable world. In J. G. Dees, & B. Anderson (Eds.), Social entrepreneurship: What everyone needs to know. (pp. 3-18). Oxford University Press.

Martin, R. L., & Osberg, L. (2007). Social entrepreneurship: The case for definition. Journal of Social Entrepreneurship, 1(1), 1-22.

Nicholls, A. (2006). Social entrepreneurship: New models of innovation. Business Strategy Review, 17(4), 35-42.

Social Enterprise Alliance. (2022). What is Social Enterprise? Retrieved from https://www.sea.org/what-is-social-enterprise/